Webzine Sanità Pubblica Veterinaria
Numero 24 - maggio 2004 - http://spvet.it
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La valutazione del personale dirigente
Filippo Basso
Il sistema complessivo di valutazione dei dirigenti è disciplinato dall'articolo 15 del decreto legislativo 18 giugno 1999, n. 229 e dai Contratti collettivi di lavoro delle aree dirigenziali del Servizio sanitario nazionale 1998/2001 e prevede sei tipologie di valutazione.
1) La valutazione annuale dei risultati raggiunti da tutti i dirigenti in relazione agli obiettivi assegnati ai fini dell'attribuzione della relativa retribuzione (articolo 31, comma 3, lett. b, del contratto).
Tale competenza è attribuita al Nucleo di valutazione. Si tratta di un meccanismo volto ad incentivare il raggiungimento di obiettivi di gestione assegnati soprattutto attraverso la logica budgetaria, in quanto tende a verificare i risultati raggiunti in relazione agli obiettivi affidati e determinati in fase di programmazione.
2) La valutazione annuale dei dirigenti di struttura complessa, e semplice se ad essi è affidata la gestione delle risorse (articolo 31, comma 3, lett. a, del contratto).
Tale competenza è attribuita al Nucleo di valutazione ed è volta alla verifica dei risultati della gestione.
Si tratta di uno strumento che costituisce un incentivo per migliorare la funzionalità complessiva della struttura o dell'unità operativa gestita dal dirigente e tende alla realizzazione di livelli ottimali di efficacia, efficienza ed economicità, anche riguardo alle capacità del dirigente di utilizzare al meglio le risorse a disposizione, sia umane che economico-finanziarie. Atteso che la previsione normativa non va oltre, si ritiene che la locuzione risultato della gestione può riferirsi tanto alla prestazione professionale che alla capacità manageriale.
Tuttavia, anche al fine di distinguere le competenze del Nucleo di valutazione rispetto a quelle del Collegio tecnico, è preferibile ritenere che l'attività di valutazione concerne principalmente la capacità manageriale e non quella tecnica specialistica, propria della professionalità esercitata soggetta invece alla verifica del Collegio tecnico. In questa ottica rientra anche il concetto di appropriatezza delle prestazioni.
3) La valutazione triennale di tutti i dirigenti (articolo 31, comma 2, lett. a, del contratto).
Si tratta di una valutazione rimessa a un Collegio tecnico, nominato dal Direttore generale e presieduto dal Direttore sanitario o dal Direttore amministrativo per le rispettive competenze.
Riguarda l'attività professionale svolta e i risultati raggiunti dai dirigenti, a prescindere dall'incarico loro conferito.
È , pertanto, una verifica intermedia essenzialmente incentrata sulla qualità delle prestazioni tecnico-professionali sia per la dirigenza veterinaria sia per quella sanitaria, tecnica, professionale e amministrativa.
Il richiamo generico ai risultati conseguiti può ingenerare confusione in ordine alla verifica effettuata dal Nucleo di valutazione, se si pensa a una valutazione di tipo misto, professionale e gestionale, salvo a configurarla solo come tecnico-professionale.
Gli esiti di tale valutazione sono riportati nel fascicolo personale e sono utilizzati dall'azienda per l'adozione di decisioni in ordine agli incarichi da affidare, confermare o revocare.
4) La valutazione al termine dell'incarico dei dirigenti con incarico di struttura complessa o semplice (articolo 31, comma, lett. b, del contratto).
Come già detto al punto precedente, la valutazione attiene alle attività professionali svolte ed ai risultati conseguiti ed è affidata al Collegio tecnico.
5) La valutazione dei dirigenti di nuova assunzione, al termine del primo quinquennio di servizio, a fini del conferimento di altri incarichi (articolo 31, comma 2, lett. c, del contratto).
Tale valutazione è rimessa al Collegio tecnico e riguarda l'attività professionale e i risultati conseguiti nel periodo di riferimento.
6) La verifica per il passaggio alla fascia superiore dell'indennità economica di esclusività del rapporto di lavoro (articolo 5, commi 5 e 6, del contratto del secondo biennio 2000/2001).
Tale valutazione è rimessa al Collegio Tecnico.
È comunque prevista la valutazione di prima istanza effettuata dal responsabile della struttura di appartenenza del soggetto valutato, nel rispetto del principio delle diretta conoscenza dell'attività svolte da quest'ultimo.
Come per molti altri ambiti, anche nel settore dei controlli, le normative recate per il pubblico impiego o per le amministrazioni pubbliche si intrecciano con quelle previste per il personale appartenente al Servizio sanitario nazionale o con l'organizzazione sanitaria.
Ne deriva, spesso, la difficoltà di applicare le disposizioni più corrette alle diverse fattispecie prese in considerazione.
A questo problema si pone rimedio, in molti casi, applicando il principio di specialità quale criterio giuridico, che privilegia, nel caso di due disposizioni contrastanti, l'applicazione della norma di carattere speciale a quella di carattere generale.
Nel caso in esame, la normativa generale dettata per tutte le amministrazioni pubbliche è il Dlgs. n. 286/99, mentre la normativa di carattere speciale è rappresentata dal combinato disposto recato dall'articolo 15 del Dlgs. n. 502/92, come riformulato dall'articolo 13 del Dlgs. n. 229/1999 e dai CCNL delle aree della dirigenza.
Ne consegue che nel Servizio sanitario nazionale è prevista
- la valutazione dell'attività gestionale dei dirigenti, effettuata dal Nucleo di valutazione ai fini dell'attribuzione della retribuzione di risultato;
- la valutazione dell'attività professionale dei dirigenti, effettuata dal Collegio tecnico.
Nell'ambito di una politica di gestione e di sviluppo delle risorse umane orientata all'innovazione e al cambiamento organizzativo, il processo di valutazione assume particolare e importante significato. Il sistema di valutazione risulta avere un ruolo intorno a cui ruotano tutti gli aspetti della gestione delle risorse umane.
L'analisi obiettiva e generalizzata delle performance individuali consente di individuare aree critiche dove è necessario pianificare interventi correttivi per massimizzarne l'efficienza e l'efficacia rispetto agli obiettivi.
Il sistema di valutazione del personale sostiene la gerarchia, confermando in modo esplicito e formale la dipendenza gerarchica all'interno della struttura e contribuendo quindi a rafforzarne l'autorità, in modo particolare in strutture complesse dal punto di vista organizzativo; inoltre contribuisce a dare piena attuazione al principio della separazione tra le funzioni di indirizzo e controllo e quelle di gestione, ai sensi dell'articolo 4 del D.Lgs. n. 165/2001.
L'integrazione tra il sistema di budget ed il processo di valutazione consente di operare un'efficace sintesi a livello di gestione delle leve premianti rispetto alla performance del centro di responsabilità (incentivazione di risultato) e alla prestazione individuale (incentivazione di posizione).
Le fasi fondamentali di un processo di valutazione delle prestazioni implicano:
- l'identificazione dei risultati attesi dall'azione del soggetto valutato;
- la comunicazione e la discussione del risultato atteso tra valutatore e valutato;
- la verifica degli stati di avanzamento della prestazione;
- l'analisi e la valutazione dei risultati;
- la comunicazione e la discussione della valutazione;
- l'identificazione dei processi di miglioramento della prestazione del valutato.
Alla luce di quanto esposto, si esplicitano di seguito le caratteristiche di un modello rispondente alle finalità e ai principi innanzi esposti.
Le modalità di valutazione e verifica delle attività dirigenziali si basano su due elementi fondamentali aventi ad oggetto:
- il grado di conseguimento degli obiettivi specifici da raggiungere;
- i comportamenti organizzativi e le capacità tecnico-professionali attesi dei dirigenti.
Dalla verifica annuale dei risultati e della gestione dipende per tutti i dirigenti - anche quelli senza incarico di struttura - la retribuzione di risultato, legata al raggiungimento di obiettivi prefissati di produttività o efficienza e di obiettivi di qualità o efficacia delle prestazioni.
Essa costituisce la base del sistema di valutazione, in quanto solo legando la valutazione dei dirigenti a criteri oggettivi e misurabili, cui è legata la scheda di budget, è possibile verificare l'efficienza delle prestazioni erogate e la misura dell'appropriatezza dell'uso delle risorse.
Dalla verifica relativa ai comportamenti organizzativi e alle capacità tecnico-professionali dei dirigenti concernente l'attività organizzativo-gestionale e tecnico-professionale discende la valutazione delle funzioni dirigenziali svolte in funzione del peso organizzativo della posizione ricoperta e quindi delle responsabilità assegnate.
Fare riferimento ai comportamenti significa porre in risalto il ruolo svolto dal dirigente nell'ambito delle competenze gestionali, articolate in:
- capacità di governare le risorse affidate, secondo i principi generali di economicità;
- capacità di organizzazione e di gestione delle risorse umane, dei rapporti con l'utenza e dei nuovi processi organizzativi;
- capacità tecnico-professionali, in relazione anche al grado di formazione raggiunto;
- capacità di relazione, in modo da promuovere la motivazione al lavoro ed un clima organizzativo favorevole alla produttività;
- capacità propositiva e livello di iniziativa;
- livello di autonomia raggiunto.
GLI STRUMENTI PER LA VALUTAZIONE
Dall'analisi dei sistemi applicati in altre realtà e dalla letteratura esistente sull'argomento, considerando altresì che è materia nuova per la dirigenza sanitaria e che non esistono metodi consolidati e stabilmente applicati, si possono configurare tre diverse tipologie e differenti approcci metodologici per la Valutazione.
- Gerarchica, si tratta della tradizionale valutazione capo-collaboratore, che rappresenta il punto di partenza di qualsiasi sistema di valutazione nelle organizzazioni.
- Autovalutazione, che si pone in antitesi alla formula gerarchica e presuppone un'esercitata pratica valutativa e una cultura fortemente diffusa.
- Crociata, dove valutatori e valutati si scambiano mutevolmente nel ruolo e dove ciascuno valuta i propri colleghi ed i propri capi.
Il Nucleo di valutazione
L'importanza dell'introduzione nel processo di valutazione di un elemento estraneo alla relazione valutato/valutatore, quale il Nucleo di valutazione, oltre a rispondere alla volontà contrattuale di individuare un organo valutatore di seconda istanza, costituisce non solo un elemento di garanzia a tutela del valutato, ma anche una garanzia per la corretta applicazione di una complessa e delicata procedura.
Peraltro, il Nucleo, pur componendosi di professionalità esterne, è direttamente collegato con i Servizi di controllo aziendali.
Gli obiettivi
Nella fase di attribuzione degli obiettivi sono stati seguiti i seguenti criteri di indirizzo:
- l'orientamento al servizio, quale misurazione del grado di attenzione all'utenza;
- l'innovatività, quale misurazione dell'attivazione di nuovi servizi od allargamento dell'offerta a nuove fasce di bisogno;
- l'integrazione con altri centri di responsabilità, quale misurazione della collaborazione con altre strutture nei termini di professionalità cedute o messe in comune;
- l'efficienza, quale misura del grado di miglioramento dei risultati prodotti in relazione agli anni precedenti.
Il contributo specifico al mantenimento dell'equilibrio economico finanziario, come misurazione dello sforzo di contenimento delle spese ed incremento dell'entrate dell'Istituto, costituisce elemento ampiamente condivisibile, che coniugato alle priorità individuate dalla Direzione aziendale nel piano annuale aziendale rappresentano gli strumenti per il governo direzionale dell'Istituto stesso.
Tali criteri, tuttavia, pur costituendo elementi imprescindibili per la reale valutazione della dirigenza, per il loro contenuto squisitamente tecnico trovano applicazione nella definizione delle schede di budget o schede obiettivi, che, come precedentemente illustrato, costituiscono per ciascun anno un elemento indispensabile, associato alle schede di giudizio, necessario per la valutazione del personale dirigente.
La definizione degli obiettivi
La definizione degli obiettivi aziendali si articola in due fasi negoziali di intervento.
- Una prima fase si svolge tra la Direzione aziendale e responsabili di struttura.
In tale fase sono concordati gli obiettivi specifici della struttura di appartenenza, in coerenza con l'indirizzo di programmazione aziendale, formalizzati attraverso la sottoscrizione di una scheda di budget/obiettivi.
Ciò rappresenta un momento di particolare valenza gestionale, essendo compito proprio ed esclusivo del dirigente assumere impegni riguardo obiettivi che siano:
- specifici, in termini di azioni concrete;
- misurabili, nel determinare il loro livello di raggiungimento;
- raggiungibili, cioè possibili da perseguire sulla scorta delle risorse disponibili.
- Una seconda fase si svolge tra i responsabili delle strutture ed i dirigenti collaboratori.
In tale fase i responsabili di struttura sono tenuti a comunicare gli obiettivi di struttura ai propri dirigenti collaboratori.
In coerenza a quanto concordato nella sottoscrizione degli obiettivi con la direzione aziendale, definiscono, altresì, per ciascun dirigente i compiti/funzioni/obiettivi individuali all'interno della struttura, tenendo conto che essi possono essere individuati anche nell'ambito dell'assolvimento dei compiti istituzionali.
Dalla qualità di questa fase e dal grado di partecipazione dipende la riuscita di tutto il processo di valutazione.
Definire gli obiettivi, concordarli e comunicarli è la premessa di ogni valutazione non arbitraria e che pertanto sia coerente alla professionalità espressa ed ai mezzi disponibili.
Le schede di giudizio
La valutazione si avvale della compilazione di schede di giudizio da parte dei responsabili delle strutture. Tali schede sono state predisposte per garantire:
- la trasparenza rispetto alle aree che si intendono valutare,
- l'omogeneità ed aderenza alle aree delle competenze espresse,
- nel tempo i risultati della valutazione
Poiché la scheda di giudizio è un documento che sarà poi allegato ai curricula di ogni dirigente, unitamente alla valutazione conclusiva del Nucleo di Valutazione come supporto alla descrizione di un percorso di carriera per il dirigente.
Tale momento costituisce la fase di valutazione di prima istanza, ispirata al principio della diretta conoscenza dell'attività del valutato. Il Nucleo di valutazione aziendale, cui compete la formulazione della valutazione conclusiva, funge da organo valutatore di seconda istanza, è tenuto a verificare il procedimento di valutazione di prima istanza e la partecipazione al procedimento del valutato.
Tale organo, prima della formulazione di un eventuale giudizio negativo, è tenuto a procedere ad un contraddittorio con l'interessato.
La valutazione è un processo permanente. La scelta aziendale è quella di formalizzare il processo di valutazione su base annuale:
- ad inizio anno si assegnano a ciascun dirigente, da parte del dirigente responsabile, gli obiettivi individuali da realizzare. Su questi verterà il giudizio sul dirigente da valutare, mediante la compilazione delle apposite schede;
- è opportuno che il dirigente valutatore informi il dirigente collaboratore circa l'andamento complessivo della prestazione dello stesso nel corso dell'anno;
- a fine anno il dirigente responsabile procede a formalizzare il percorso di raggiungimento degli obiettivi fissati ad inizio anno, attraverso la compilazione delle schede di giudizio da inviare al Nucleo di valutazione aziendale e da notificare al dirigente valutato.
Le schede di giudizio da compilare per ciascun dirigente sono suddivise in due tipologie a seconda della funzione esercitata e del grado di responsabilità del dirigente valutato.
La scheda A) è utilizzata per la valutazione relativa al raggiungimento degli obiettivi concordati con i dirigenti responsabili di struttura (complessa o semplice).
Le schede B), C) e D) sono utilizzate per la valutazione individuale di tutti i dirigenti, a seconda della responsabilità loro affidata: struttura complessa, struttura semplice o incarico professionale.
Nella scelta e definizione del metodo seguito è stata adottata una forma di valutazione mista, anche se parziale, che tiene conto del differente grado di responsabilità ricoperto dal Dirigente nell'ambito della organizzazione aziendale, prevedendo, inoltre, che il giudizio conclusivo di valutazione da parte del Nucleo di Valutazione sia formulato utilizzando più canali di informazione o conoscenza, è stato supportato, cioè, da diversi strumenti di rilevazione:
- risultati in relazione agli obiettivi contenuti nelle schede di budget;
- schede di giudizio;
- relazione di autovalutazione.
In particolare, per i Dirigenti delle strutture complesse aziendali, il giudizio di valutazione si fonda su una relazione redatta dal dirigente stesso - concretizzandosi in sostanza in un'autovalutazione su specifici temi richiesti - e sull'analisi dei risultati conseguiti in relazione agli obiettivi assegnati.
Anche per gli altri Dirigenti, responsabili di strutture semplici e con incarico professionale, il giudizio di valutazione si fonda su una relazione redatta dal dirigente valutando, su schede di giudizio redatte dai Dirigenti sovraordinati - cosiddetta valutazione gerarchica - e sull'analisi dei risultati conseguiti in relazione agli obiettivi assegnati, essendo gli stessi assegnatari di obiettivi interni alla struttura da parte del dirigente responsabile.
In conclusione, va anche detto che la metodologia illustrata risulta idonea a dare risposta adeguata ad alcune criticità presenti nel sistema "valutazione", che possono essere ricondotte a:
- l'impreparazione culturale, come approccio professionale a tali tematiche, considerate da taluni come aggravio di incombenze non pertinenti il proprio ruolo clinico-diagnostico;
- la necessità di semplificazione attuata attraverso la compilazione di schede prestampate non sempre risulta un pregio ai fini della completezza e chiarezza necessaria per la piena utilizzazione dello strumento "valutazione";
- la valutazione è percepita come giudizio conclusivo, perdendo l'opportunità di divenire strumento di miglioramento continuo, in itinere, attraverso forme di verifica intermedia;
- la presenza in tutto il sistema di una forte componente di soggettività di giudizio nonostante lo sforzo metodologico di definire gli oggetti della valutazione con indicatori tali da indirizzare un giudizio caratterizzato da indubbi elementi di oggettività.
Si riportano di seguito tre serie di "oggetti di valutazione" - item - riconducibili agli ambiti relativi a
- comportamenti e relazioni;
- area tecnico professionale;
- organizzazione dei fattori produttivi.
COMPORTAMENTI E RELAZIONI
VALUTAZIONE:
1 = Mediocre; 2 = Soddisfacente; 3 = Discreto; 4 = Buono; 5 = Ottimo;
- Abilità e capacità professionale nella direzione complessiva della struttura (non nelle singole prestazioni) riguardo ai risultati tecnico - professionali attesi.
- Collaborazione e partecipazione alle attività direzionali proposte dai livelli dirigenziali superiori (gruppi di lavoro o commissioni), sviluppo di relazioni proficue con le altre strutture per il miglioramento dei processi tecnico - specialistici ed organizzativi.
- Programmazione delle attività della struttura in ottica di auto - miglioramento del grado di efficienza. Implementazione di innovazioni e strumenti.
- Qualità della produzione scientifica e rappresentanza dell'Istituto in occasione di congressi, convegni, seminari di rilevanza scientifica.
AREA TECNICO PROFESSIONALE
VALUTAZIONE:
1 = Mediocre; 2 = Soddisfacente; 3 = Discreto; 4 = Buono; 5 = Ottimo;
- Capacità e disponibilità a collaborare con i Dirigenti responsabili, i colleghi ed il personale, contribuendo a mantenere un clima organizzativo positivo.
- Capacità nel motivare, informare e valutare i collaboratori riguardo il perseguimento degli obiettivi aziendali, favorendo la partecipazione alle decisioni e all'affermazione personale (sviluppo della capacità di ascolto dei collaboratori).
- Capacità di sviluppare relazioni di lavoro non conflittuali in un clima non discriminatorio e nel rispetto del codice di comportamento.
- Capacità di coinvolgere le risorse professionali in un'ottica di lavoro di gruppo, anche ai fini della prevenzione e risoluzione dei conflitti.
- Capacità di trasferire Know-how e conoscenze tecnico - professionali a tutti i collaboratori.
- Capacità di ascolto dell'utenza:
- Comunicazione ed orientamento all'utenza
- Attenzione alla qualità percepita
- Carta dei servizi.
- Gestione del personale secondo criteri di equità e di merito, motivandolo rispetto al raggiungimento dei risultati attesi.
- Capacità di trasmissione della "Mission" aziendale, dei programmi e degli obiettivi assegnati ed in generale di tutte le informazioni sulla vita aziendale.
ORGANIZZAZIONE DEI FATTORI PRODUTTIVI
VALUTAZIONE:
1 = Mediocre; 2 = Soddisfacente; 3 = Discreto; 4 = Buono; 5 = Ottimo;
- Applicazione degli standard d'igiene e sicurezza negli ambienti di lavoro, ottimizzazione.
- Capacità nel gestire e promuovere le innovazioni tecnologiche e i nuovi processi organizzativi. Ottimizzazione dell'utilizzo delle dotazioni strumentali e delle risorse spazio temporali.
- Valorizzazione delle competenze individuali del personale in un'ottica di utilizzo delle risorse umane.
- Pianificazione dei percorsi di sviluppo professionale e individuazione delle attività di formazione degli operatori, operando per il costante miglioramento delle risorse assegnate:
- Aggiornamento
- Possibilità di acquisire nuove competenze, nuove funzioni, progressione di carriera
- Informazione tempestiva sulle novità in campo professionale.
- Attribuzione di compiti specifici a ciascun operatore (decidere ciò che serve e chi lo deve fare) programmando i tempi ed i carichi di lavoro, assicurando l'efficienza della struttura.
- Capacità dimostrata nelle attività di vigilanza, ispettive e di controllo, con particolare attenzione agli aspetti propri del controllo di spesa.
MODALITÀ DI ATTRIBUZIONE DELLA RETRIBUZIONE DI RISULTATO AI DIRIGENTI DELL'ISTITUTO ZOOPROFILATTICO SPERIMENTALE
La valutazione dei dirigenti ai fini dell'attribuzione della retribuzione di risultato è effettuata con riferimento alla graduazione delle funzioni (categorizzazione degli incarichi). Questi ultimi sono distinti in:
- Incarichi per direzione di struttura complessa
ai dirigenti con incarico di direzione di struttura complessa sono attribuite funzioni di direzione ed organizzazione della struttura, da attuarsi nell'ambito degli indirizzi operativi e gestionali dell'Istituto;
- Incarichi per direzione di struttura semplice a valenza dipartimentale
sono incarichi caratterizzati dalla presenza contestuale di più criteri e parametri di elevata consistenza, ovvero da atti aziendali di organizzazione;
- Incarichi per direzione di struttura semplice
sono incarichi di direzione di articolazioni interne di struttura complessa;
- Incarichi di natura professionale ed elevata specializzazione
sono incarichi di alta specializzazione, di consulenza, di studio e ricerca, ispettivi, di verifica e di controllo;
- Incarichi professionali
sono incarichi non comportanti direzione di strutture, ma rilevanti a livello di unità operativa o comunque richiedenti competenze professionali di base nella disciplina di appartenenza, con autonomia piena o parziale.
Oggetto della valutazione sono:
- i risultati collegati agli obiettivi ed ai programmi concordati;
- il complesso delle prestazioni richieste per il corretto e buon espletamento dell'incarico dirigenziale conferito e delle funzioni riconducibili all'incarico medesimo.
Ai sensi dell'articolo 31 del CCNL 1998-2001 della Dirigenza Medica e Veterinaria e dell'articolo 31 della Dirigenza Sanitaria, Tecnica, Professionale ed Amministrativa l'organo preposto alla verifica dei Dirigenti è il Nucleo di Valutazione.
Il Nucleo di Valutazione procede alla verifica annuale:
- dei risultati di gestione dei Dirigenti di struttura complessa e di struttura semplice ove sia affidata la gestione di risorse;
- dei risultati raggiunti da tutti i Dirigenti, compresi quelli della lettera a), in relazione agli obiettivi affidati, ai fini dell'attribuzione della retribuzione di risultato;
Le funzioni di valutazione del Nucleo sono espletate secondo il seguente schema:
- Destinatario: dirigenti di struttura semplice ed altri dirigenti
- Prima istanza: effettuata da dirigenti di struttura complessa per i dirigenti di struttura semplice e per gli altri dirigenti e comunicata al valutato.
- Seconda istanza: effettuata dal Nucleo su proposta dei dirigenti di struttura complessa (con eventuale organizzazione di incontri di approfondimento per casi specifici).
- Destinatario: dirigenti di struttura complessa
- Prima istanza: effettuata dal Nucleo e comunicata al valutato.
- Seconda istanza: effettuata dalla Direzione Generale.
La valutazione è articolata in:
- valutazione dell'équipe coincidente con la valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi definiti nella scheda di budget (funzionale e/o economico);
- valutazione individuale riferita al responsabile di struttura aziendale complessa o semplice;
- valutazione individuale dei singoli dirigenti all'interno di ciascuna struttura aziendale.
A. VALUTAZIONE D'ÉQUIPE
La valutazione è complessivamente effettuata dal Nucleo di valutazione sulla base di una relazione redatta dal responsabile della struttura sull'attività svolta nell'anno di riferimento.
Il giudizio, espresso analiticamente per ciascuna struttura e riportato in uno schema complessivo sintetico, è formulato dal Nucleo sulla base dei seguenti criteri:
- distribuire il valore complessivo di ciascuna delle schede di budget sottoscritte dai responsabili di Area Tematica e dai responsabili delle varie strutture nella misura di un terzo riferito agli obiettivi generali, caratterizzanti i comportamenti dirigenziali, ed i due terzi ripartiti in ugual misura sugli obiettivi specifici.
- apprezzare gli obiettivi, indicatori e scadenze, al fine di procedere ad una valutazione omogenea dei diversi centri di responsabilità rappresentata in un documento sintetico, mediante appositi criteri che si riportano di seguito:
- la sintesi riepiloga la corrispondenza tra i documenti e quanto espresso nella scheda di budget, per ciascun obiettivo, alla colonna indicatori e modalità di calcolo;
- il riferimento è sempre a documenti ( corrispondenza, report di attività, relazioni, progetti, programmi) ed atti d'ufficio che sono acquisiti dal Nucleo;
- ove l'indicatore preveda elementi distinti con scadenze diverse, il rispetto di solo una parte dei valori attesi comporta la valutazione dell'obiettivo conseguito in modo proporzionale;
- ogniqualvolta non sia acquisita alcuna informazione l'attività è riepilogata come "non valutabile" ed è equivalente ad un giudizio negativo.
Allo scopo di rendere immediatamente leggibile l'insieme del numero di obiettivi e del massimo valore atteso per ciascuna tipologia di obiettivi e per ciascun centro di responsabilità, il Nucleo utilizza un apposito schema sintetico nel quale riepilogare l'insieme delle valutazioni da effettuare.
Importanza dell'obiettivo assegnato
Il Nucleo di valutazione individua, per ciascun obiettivo, il livello di importanza relativa rispetto all'insieme degli obiettivi che sono assegnati. La somma degli indici attribuiti al livello di importanza di ciascun obiettivo deve essere sempre pari a 100.
Complessità dell'obiettivo assegnato
Il Nucleo di valutazione, anche attraverso il confronto con il responsabile della struttura, valuta se l'obiettivo assegnato presenti un particolare livello di complessità, in relazione alle caratteristiche ed ai profili propri dell'obiettivo stesso, correlati alle risorse umane e strumentali poste nella disponibilità del dirigente medesimo.
Quota di obiettivo conseguito nell'unità di tempo
Alla conclusione del periodo annuale di attività, il Nucleo di valutazione procede alla verifica dell'esito conseguito dal dirigente responsabile, accertando se ed in quale misura l'obiettivo assegnato sia stato conseguito.
Il Nucleo di valutazione nel valutare l'operato dell'équipe, tiene conto dell'azione dalla stessa svolta, ai fini del coinvolgimento dei dipendenti nell'azione perseguita.
Si applicano i parametri per la misurazione dei risultati che seguono:
- Ponderazione degli obiettivi
Di ciascuno degli obiettivi assegnati è rilevato, come detto, l'importanza relativa che è ponderalmente espressa, in termini percentuali, in modo tale che la somma dei valori ponderali di ciascun obiettivo sia pari a 100.
- Complessità degli obiettivi
Nel caso in cui all'obiettivo assegnato sia riconosciuto un particolare livello di difficoltà, il raggiungimento di tale obiettivo dà luogo all'attribuzione di una valutazione pari a 1,1 anziché 1. Resta ferma la scala di valori compresa tra 80 e 120, in relazione all'eventuale superamento dell'obiettivo da conseguire, ovvero al parziale conseguimento dell'obiettivo stesso di cui al punto che segue. La particolare difficoltà dell'obiettivo e la correlata attribuzione di una valutazione pari a 1,1 sono da considerare ipotesi di carattere eccezionale.
- Obiettivi conseguiti
All'integrale conseguimento dell'obiettivo è attribuito il valore convenzionale pari a 100. Un superamento dell'obiettivo dà luogo ad una valutazione pari a 110, qualora il superamento stesso sia contenuto (minore del 10%); dà luogo ad una valutazione pari a 120 qualora il superamento conseguito sia sostanziale (maggiore del 10%).
Analogamente, il mancato pieno raggiungimento dell'obiettivo assegnato comporta una valutazione pari, rispettivamente a 90 o ad 80, in relazione alla minore (minore del 10%) o maggiore (maggiore del 10%) incidenza dello scostamento dal risultato pieno.
Ottenuto il risultato della valutazione finale si provvede a confrontare tale risultato con la sintetica tabella che segue:
fasce di valutazione | giudizio sintetico |
> 120 | errore di programmazione |
100 / 120 | eccellente |
90 / 100 | positivo |
80 / 90 | sufficiente |
< 80 | negativo |
(vedi scheda allegata A [58 KB])
B. VALUTAZIONE INDIVIDUALE RIFERITA AL RESPONSABILE DI:
B.1. DIRIGENTE DI STRUTTURA COMPLESSA
Nello svolgimento delle attività di valutazione il Nucleo si avvale dello strumento scheda di valutazione, predisposta in relazione ai diversi soggetti valutatori.
- Gli elementi di giudizio considerati dal Nucleo nell'attività di valutazione di prima istanza (nei confronti dei dirigenti di struttura complessa) sono (vedi scheda allegata B [61 KB]):
- Conseguimento degli obiettivi contenuti nella scheda di budget;
- Organizzazione, in termini di modalità di gestione operativa del personale (organizzazione interna, definizione funzioni, rilevazione attività svolte) e di procedure adottate (protocolli operativi, nuove procedure di gestione);
- Partecipazione, in termini di trasferimento delle informazioni, degli obiettivi e delle linee strategiche/operative al personale attraverso riunioni strutturate e produzione/circolazione di report di controllo dell'andamento delle attività operative;
- Sviluppo delle risorse umane, in termini di coinvolgimento in programmi di formazione e di definizione di obiettivi quali-quantitativi;
- Efficienza nell'utilizzo delle risorse, programmi e metodi per la riduzione/valutazione nell'utilizzo di fattori critici di "produzione" (quali materiali di consumo, apparecchiature, tempi di attività, documentazione prodotta);
- Rapporti con l'utenza interna ed esterna, in particolare, in termini di riduzione dei tempi di risposta;
- Attività di ricerca in termini di misurazione della produzione scientifica.
- Le attività di seconda istanza sono svolte dalla Direzione Generale.
B.2. DIRIGENTE DI STRUTTURA SEMPLICE
- Gli elementi di giudizio considerati da parte dei dirigenti di struttura complessa nelle attività di valutazione di prima istanza (nei confronti dei dirigenti di cui sono responsabili) sono (vedi scheda allegata C [61 KB]):
- Conseguimento degli obiettivi contenuti nella scheda di budget complessiva dell'articolazione organizzativa;
- Organizzazione, in termini di collaborazione attiva nel quadro del rispetto delle procedure di organizzazione interna (rilevazioni attività), della corretta adozione delle procedure operative (protocolli e nuove procedure) e del contributo alla organizzazione nell'ambito dell'unità operativa di appartenenza;
- Partecipazione e collaborazione, in termini di coinvolgimento nelle procedure di verifica e controllo interno e contributo nei processi di condivisione delle informazioni con il resto del personale interno ed esterno alla struttura;
- Qualità del lavoro in termini di capacità di portare a termine in piena autonomia e secondo adeguati livelli qualitativi le funzioni affidate e quantità di lavoro, in termini di capacità di adempiere nei tempi richiesti alle funzioni affidate;
- Capacità di apprendimento e di crescita professionale, in termini di capacità di seguire aggiornamenti periodici in merito alla professionalità specifica e di dimostrare progressi con riferimento alle funzioni attribuite;
- Sensibilità economica, in termini di partecipazione attiva alla analisi e controllo dell'utilizzo efficiente delle risorse;
- Attività di ricerca in termini di misurazione della produzione scientifica.
- Le attività di seconda istanza sono espletate dal Nucleo in base ad una valutazione delle schede predisposte, in prima istanza, dai dirigenti di struttura complessa e con riferimento alle seguenti modalità:
- Condivisione della valutazione di prima istanza e conferma di quanto proposto dal dirigente di struttura complessa, attraverso verbalizzazione del parere concorde;
- Non condivisione della valutazione di prima istanza e richiesta di approfondimento attraverso incontri con il dirigente di struttura complessa (valutatore) e con il dirigente valutato. Verbalizzazione delle eventuali modifiche apportate alla valutazione di prima istanza;
- Richiesta da parte del valutato di ulteriore approfondimento della propria valutazione in seconda istanza con partecipazione del Nucleo. Analisi delle istanze del dirigente valutato unitamente al dirigente di struttura complessa ed al valutato stesso. Verbalizzazione di quanto esaminato e discusso e delle conclusioni raggiunte.
C. VALUTAZIONE INDIVIDUALE DEI SINGOLI DIRIGENTI ALL'INTERNO DI CIASCUNA STRUTTURA AZIENDALE
- Gli elementi di giudizio considerati da parte dei dirigenti della struttura aziendale nelle attività di valutazione di prima istanza (nei confronti dei dirigenti di cui sono responsabili) sono (vedi scheda allegata D [61 KB]):
- Partecipazione al conseguimento degli obiettivi contenuti nella scheda di budget complessiva dell'articolazione organizzativa;
- Organizzazione, in termini di coinvolgimento attivo nel quadro del rispetto delle procedure di organizzazione interna (rilevazioni attività), della corretta adozione delle procedure operative (protocolli e nuove procedure) e del contributo alla organizzazione nell'ambito dell'unità operativa di appartenenza;
- Partecipazione e collaborazione, in termini di coinvolgimento nelle procedure di verifica e controllo interno e contributo nei processi di condivisione delle informazioni con il resto del personale interno ed esterno alla struttura;
- Qualità del lavoro in termini di capacità di portare a termine in piena autonomia e secondo adeguati livelli qualitativi le funzioni affidate e quantità di lavoro, in termini di capacità di adempiere nei tempi richiesti alle funzioni affidate;
- Capacità di apprendimento e di crescita professionale, in termini di capacità di seguire aggiornamenti periodici in merito alla professionalità specifica e di dimostrare progressi con riferimento alle funzioni attribuite;
- Sensibilità economica, in termini di partecipazione attiva alla analisi e controllo dell'utilizzo efficiente delle risorse;
- Attività di ricerca in termini di misurazione della produzione scientifica.
- Le attività di seconda istanza sono espletate dal Nucleo in base ad una valutazione delle schede sviluppate, in prima istanza, dai dirigenti della struttura aziendale e con riferimento alle seguenti modalità:
- Condivisione della valutazione di prima istanza e conferma di quanto proposto dal dirigente della struttura aziendale, attraverso verbalizzazione del parere concorde;
- Non condivisione della valutazione di prima istanza e richiesta di approfondimento attraverso incontri con il dirigente della struttura aziendale (valutatore) e con il dirigente valutato. Verbalizzazione delle eventuali modifiche apportate alla valutazione di prima istanza;
- Richiesta da parte del valutato di ulteriore approfondimento della propria valutazione in seconda istanza con partecipazione del Nucleo. Analisi delle istanze del dirigente valutato unitamente al dirigente della struttura aziendale ed al valutato stesso. Verbalizzazione di quanto esaminato e discusso e delle conclusioni raggiunte.